产品经理应该如何理解和使用NPS（净推荐值）？

其实说到NPS，客户体验转型，市场上很多企业都在做尝试，但是真正能转型成功，建立新的竞争优势的却很少，在这想跟大家分享两个例子：

第一个例子来自于一个知名的电信运营商。当市场都在引颈期盼5G技术来临，该运营商基于当前经济形势和市场压力，开始致力客户体验转型，开展定期的客户调研，并建立相关考核指标，希望通过考核来驱动企业文化的改革；但是在实践的过程中，渐渐发现执行层为了完成考核而取巧，而不是致力于建立体验优化的良性闭环，导致体验转型逐渐偏离原先设定的初衷。

第二个例子是一家知名金融企业。这家企业早早开始定期搜集客户反馈，并建立系统来搜集客户之声（VOC），但面对大量的客户反馈数据，却苦于无法判断哪些环节才是优化体验的关键，并进一步评估体验优化的有效性，导致无法采取果断的后续行动，最后客户反馈仅能作为小范围、特定部门优化改进的输入，未能形成资源合力，成为企业的核心竞争力。

这不禁让人思考，不少企业像上述案例一样做出了尝试，但却反而事倍功半？

其实究其原因是多数的企业在做体验管理的时候缺乏顶层视角，加上粗放、一概而论的管理方式，无法正确引导内部进行根本上的体验变革，导致最后的体验管理如同隔靴搔痒，不仅造成了资源的消耗，更与一开始以客户为中心的初心背道而驰。（见下图左侧）

有别于传统的市场调研，客户体验管理(CEM)体系则是从顶层战略出发，由集团高层牵头、参与，透过客户视角的北极星指标（NPS），建立跨部门共识，并形成一套不断迭代改善客户体验的管理机制。（见下图右侧）

客户体验管理从根本上来说应该是一种战略，那么何为战略?

我们都知道一家企业的资源是有限的，尤其在大环境下行的今天，在客户体验转型的路上，甄别哪些环节重要，哪些不重要尤为关键。做完客户调研，得到客户的反馈并不意味着客户体验转型的完成，体验管理的最终目标是要形成差异化优势，建立属于自己的核心竞争力。

管理学大师Michael Porter很早就提出：“战略的根本是选择哪些事不要做。”在建立体验管理体系的过程中亦然，其中的关键问题其实就在于“取舍”和“差异化”。

整个客户体验管理(CEM)体系包含3个不同的环节，分别是战略NPS、触点NPS和关系NPS。

其中战略NPS是整体规划的核心：基于客户全旅程视角，重新梳理企业资源以及与竞争者的定位，通过建立“资源取舍””和“体验差异化”，打造企业的核心竞争力。许多企业往往关注在执行追踪层面的关系NPS和触点NPS，而没有形成通盘的思考，导致整个体验管理体系有“形”而无“神“。

所以做NPS不是简单的看点打点，而是通过体验战略形成合力，引导跨部门将资源用在对的地方，形成差异化的企业竞争优势；市场上希望在“客户为王”的时代里抓住机遇实现转型的企业如过江之鲫，但真正能做到顶层战略思考的却是少数，或许这是管理层在思考体验转型中最需要踏出的第一步。

一个汽车行业的实际NPS案例，以便于更好地理解。

自2016年开始，倍比拓与某日系大型汽车集团合作，我们经研究发现，在完整的用户生命周期里，推荐者比贬损者的购车辆数高出27.8%、购车金额高出11.2%、购买汽车相关衍生商品上（包括车险及贷款等）高出70%、平均真实推荐该品牌给亲朋好友的次数上高出5倍。推荐者对车企更积极的推荐，有助于打造更优质的品牌口碑，从而为车企带来更高的商业利益。

善用NPS管理全链路的用户体验地图

那么对于车企而言，如果提升NPS是目标，该如何做转型呢？其实主要通过以下4个步骤：

1. 建立旅程地图

透过用户视角画出用户旅程地图是NPS体验管理的第一步，帮助企业理解每个体验环节下的亮点及用户痛点，并梳理每一个体验下的驱动要素。举例来说，在“销售体验”环节可能影响该体验的好坏包括1）销售人员的态度，2）销售人员是否能针对客户需求进行推荐，3）销售人员对于产品专业的了解等。这些要素左右了用户对于当下体验环节的感知，我们称为驱动要素。

2. 抓住重要体验环节

在整个用户旅程中会贯穿大量的用户体验环节，而作为车企而言经常苦于无法将有限的资源投入到这些环节中，因此在这一个步骤中需要做的是抓住重要的体验环节，充分利用有限资源，最大化提升用户体验。

这个环节通过定量分析分别建立一级NPS指标与二级旅程体验，二级旅程体验及三级驱动要素的回归关系。回归分析可以帮助车企明确哪些体验是重要的，通过持续监测及优化这些重要体验，NPS分数就会提升。

3. 监测用户感知数据

定量分析告知旅程中的重要体验，并进一步将第三层级的驱动要素做优先排序。我们希望利用这些驱动要素形成体验抓手，实时帮企业监测重要体验的表现。一家企业需要了解用户/客户的体验现状，通常需要监测两种不同的数据：

运营行动数据（O-Data）：指用户/客户留下的“痕迹”，如财务数据、活动参与次数、客户投诉、线上用户足迹、转化率、跳离率、重复购买次数等。这些数据是客观存在的，它描述的是用户在使用产品或服务的过程中已经发生的行为，属于“落后指标”。

体验感知数据（X-Data）：指用户/客户的感知反馈，如NPS净推荐值，用户满意度，品牌喜好程度等，它告诉企业客户为什么会有这些行为，属于“先行指标”。

那么应该如何进行数据收集呢？

在步骤1中，我们梳理了用户旅程中每一个体验背后的驱动要素，紧接着在步骤2中我们通过回归分析抓住了关键的体验环节，那么接下来我们在每个关键体验下，寻找最能代表这些驱动要素的O-Data，并在对的时候触发用户感知问卷，收集X-Data。

以“门店体验比较”这一环节为例，想象你走进一家4S店，会影响到你体验的驱动要素包括：

1）销售人员态度亲切，基于客户需求进行推荐；

2）购车/金融方案灵活丰富，条款清晰；

3）4S门店环境舒适，陈列/展示方便体验等。

车企需要找到可以代表这些驱动要素的O-Data，比如各销售人员销售车辆数，4S门店销售车辆数，客户驻留4S门店时长，销售人员被投诉次数等，并采集有关这些驱动要素的X-Data，包括客户对【销售人员的答疑专业、易懂】体验的满意度评分，对【销售人员态度亲和】的满意度评分，及【销售人员依照我的需求进行推荐】的认同程度评分等。

4. 优化及迭代

旅程地图管理和设计思维要紧密的配合才能真正实现以用户为中心的理念。透过O-Data和X-Data的监测，车企可以实时了解用户在每一个旅程环境的反馈，并根据体验表现进行优化。部分优化及迭代是可以很快地反馈给负责的部门进行改善，但针对大型的创新体验设计，建议导入“设计思维”（Design thinking）流程优化。“设计思维”更贴近用户的核心需求来进行解决方案的设计，包括沉浸式定性深访深度理解用户核心需求，发散各种有可能解决用户痛点的方案，依照可行性选出方案短名单，并将这些方案变成可测试原型进行用户验证，避免开发用户不认同的功能、产品或服务。

结语

NPS管理体系是帮助车企从客户视角执行体验转型的依据，并可以追踪及监测体验的改善状况，久而久之将形成用户体验优化的闭环，最终创造出以用户为中心的组织及文化。

同时，NPS管理体系能为车企持续“制造”高价值用户及忠实粉丝，他们会支付更高的价格以换取更好的服务质量，并变成品牌的推荐者。体验管理体系有助于提高整车厂运营的绩效，带给用户美好体验，用户生命周期随之延长，打造车企“体验经济”的竞争壁垒