罗永浩对调研的力量“一无所知”。
当初要有个好调研，锤子也不会赔那么惨。
为什么一定要做调研？
刚开始做手机，罗永浩无疑是要看一些调研报告的：
行业报告显示，40%的用户买手机最看重外观设计。罗永浩因而信心爆棚，“我们的工业设计团队是全世界最优秀的之一。既然四成的人最看重外观，那我们在中国就没有对手了。”
于是T1做了最好的设计，把所有能拿的工业设计大奖拿了一遍，外观获得业内点赞，最后销量25万台，亏损近两亿，用户口碑两极分化严重。
为什么会两极分化？因为想当然。
工程师讲，T1的电池容量太小了，用得狠的话只能半天。
罗永浩说，这算什么问题？电池没电充电不就完了吗？
他认为用户跟他一样，要么整天坐在办公室，要么在家里，没电了直接充电不就行了吗？
事实证明，第一批用户也的确是这一类人，都是室内工作者，并不在意电池电量问题，所以这时T1获得了齐声称赞，并向亲朋好友推荐。
第二批被安利的用户，跟第一批完全不是同一类人，他们可能需要整天在外办公，需要常年出差，不方便随时充电，所以对手机的待机时间非常在意。
结果他们买到手一用，发现一到下午就没电，电话没打完挂断了，PPT刚看一半黑了，游戏打到中局被退出了，此时他们的内心OS是：这个破烂儿是哪个公司设计出来的？请问这个公司什么时候倒闭？
然后大骂给自己推荐的朋友：你瞅你推荐的是个什么破玩意？一到下午就没电，你知道耽误我多少生意吗？
朋友觉得很冤枉。
口碑严重两极分化。
从数据上看，40%的用户看重外观，这不假，这是产品的激励因子，消费者确实重视；而电池电量是产品的保健因子，是手机的下限，消费者不会因为一个电池好而选择手机，但你电池只能待机半天，他们就希望你倒闭。
只要稍微做一点用户调研，就不会犯这样的错误。数据固然可以告诉我们一些结论，但要搞清楚地球上最复杂生物的真实想法，还是走近他们，看看他们是怎么做决策的，怎么用产品的，面对面的调研永远更直接有效。
在我十多年的营销生涯里，经常碰到这样的客户，他们说：我为什么要去调研？我要去了那还要调研公司干什么？我手里有数据、有报告，我为什么要去市场？
我想说的是，你对调研一无所知，和罗永浩一样。
用户调研是一项技能，与一般的营销技能不同，你必须去现场才能get到，这不是坐在办公室里就能学会的，更不能只派一张问卷去，问卷会屏蔽80%的有效信息，你根本不知道他填问卷是什么状态，更不知道他说的是真话还是假话，很多时候，调研问卷水平设置的高低，直接决定了问卷的答案。
比如一些问卷上会有丐词魔术：
“你更喜欢锤子手机的哪个功能？A、大爆炸，B、闪念胶囊，C、一步。”
“你更喜欢哪个明星？A、肖战，B、罗志祥，C、李国庆。”
我一个都不喜欢！但你根本就没给我这个选项，我怎么选都在你的掌控之中。这种问卷跟擦屁股纸没啥区别。
所以，你必须亲自去几次现场，去和店里的人谈，去和真正的用户谈，去看他们的反应，而不是看问卷的结果，去看他的表达过程，而不是看结论，更不要看他理性的论述，而是看他的实际行动。
在一个烘焙品牌的调研现场，几乎所有的女孩子都在嚷嚷：榴莲芝士太甜了！实在是太甜了！这么甜，不利于减肥啊，能淡一点就好了。
如果你派一张问卷去现场，问卷上就会写着：消费者抱怨，榴莲芝士过甜。建议降低糖度。
但如果你在现场，你就会发现：她们一边抱怨太甜了，一边把榴莲芝士都扫光了。相反的，她们口口声声说“很好吃”的抹茶蛋糕，则被剩下了。
——嘴上说不要，身体却很诚实。
如果你不去现场，就只能按照问卷的结论，建议客户把产品进行“升级”，出品没那么甜的榴莲芝士，然后这款爆品（事后的销量证明榴莲芝士的甜正是它口味的记忆点）就会因为失去了风味而最终下架。
那你和你的问卷就完成了卧底任务，干掉了你客户最能打的产品，可以去竞争对手那儿领钱了。
没什么会比身处一线更能帮你了解市场的了。瑞安航空公司的老板，从来不用调研公司也不看调研报告。他每周至少坐4次自己公司的航班，实地接触消费者，判断服务质量哪里需要改进。丰田的高层每年的必修课就是在4S店蹲点，在一线了解一手信息。我服务的一家植物补光企业，在辽宁、陕西的田间地头一呆就是一个月，每天的任务就是去终端做用户访谈。
华与华的老板说，策略和创意像战斗，调研像宿营和行军。行军是战斗的一部分，不是战斗的间歇或者准备阶段，宿营和行军甚至是战斗最重要的部分。认识不到这一点，就既不懂得宿营，也不懂得行军，更不懂得打仗。
所以，
当你不知道用户有哪些需求没有被满足，去做调研吧！
当你不知道用户怎么做决策时，去做调研吧！
当你不知道什么产品最受用户欢迎，去做调研吧！
当你想不出创意，推导不出策略的时候，去做调研吧！
当你的方案总是通不过屡屡被怼时，去做调研吧！
谁更了解用户，谁更懂用户心理，谁就更有发言权！
那么，该如何开展用户调研呢？大概需要6个步骤：
一、明确调研目标
二、确定调研用户
三、设计调研问题
四、观察和访谈
五、记录调研成果
六、制定营销决策
明确调研目标
1、调研是为了输出有效的营销决策
吴伯凡老师讲过一个故事：
曾经有个记者，总编派他去采访一场名人婚礼，不一会儿他就灰溜溜地回来了。总编问：你怎么这么快就回来了？他说：现场出意外了，婚礼没办成，所以我就回来了。总编气得要死：“你是傻的吗？婚礼没办成那不是更大的新闻吗？我要的是新闻，而不是婚礼！”
——当罗永浩发布TNT的那天，我想到的就是这个故事。
按照发布会现场的展示，你能想象发布会前罗永浩做调研是个什么场景吗？
他可能会把用户带到TNT面前，向他们展示这个“革命性”设备，你看，它能一口气发这么多子弹短信，刷刷刷，快吧？它能智能联想，你看，你说上句它给你对下句；而且它还能用语音做PPT呢！
这样的研究能得出什么样的结论呢？人们会赞叹，这可真酷，也有设计感，看起来真棒。但是，这种调研完全不会给我们什么启发，因为它并没有揭示出新的启示，它只是能够让团队中的一些人，用这个作为证据去说服另一些人。
在我们的调研中，常常忘了初心是什么。你是为了要婚礼还是为了要新闻？你是为了说服组织内部还是为了获得启发？很多人习惯性地认为：调研的目的就是为了拿到反馈结果。但如果你的调研成果对营销决策没有指导意义，那你的调研就是失败的。
来复习一遍调研流程：
明确调研目的-确定调研用户-设计调研问题-观察和访谈-记录和总结调研成果-制定营销决策
调研的最终输出物，是有效的营销决策。如果你的调研结果对营销决策没有指导意义，你的调研就是失败的。
2、界定调研问题
调研问题的界定是个技术活儿，不能太散，不能每个问题都像随机问出来一样。
比如你想知道丰巢快递应不应该推出针对消费者的付费服务，然后提问：
你平时用快递柜吗？
你喜不喜欢快递柜啊？
你觉得什么样的快递柜是好快递柜呢？
你觉得快递柜应该收费吗？
结果就是，你会拿到一堆散乱的用户反馈，然而并不知道接下来该怎么办。
正确的做法是，先确定调研目的，然后围绕目的界定营销问题。我们可以提出这样的问题：丰巢应该在当下推出付费服务吗？
在此问题下，我们列出一系列需要调研的问题：
1、如果提供这项服务，是仅向快递员收费？还是也向消费者收费？
2、一旦决定付费，这项服务的价格定在多少为好？针对不同用户是否应该有不同的定价策略？
3、这种付费服务应当在哪种小区上提供是最好的？哪一类型的顾客最有可能使用付费快递柜？
4、会有多少用户抵制丰巢快递收费？一旦遭到抵制，会带来多少客户流失？会退出多少小区？
5、会给快递行业带来哪些影响？会有哪些竞争对手的机会出现？
6、当竞品的机会出现，会带来哪些威胁？
…… ……
所以，在调研前，确保你的调研目的在你的脑海中是清晰的，客户，或者你自己，希望通过调研得到的东西是什么：是用户需求？还是消费者决策过程？是产品改进？还是同竞品建立比较优势？是寻找消费者的心理捷径？还是去终端发现创意……
围绕着这些目的，规划好你想要获取的信息，确定想要调研的用户。
确定调研用户
1、在调研中，不要把自己等同于用户。
这条规矩对于罗永浩而言非常必要，定出来就是为了供他违反之用。
T1手机，产品的外观设计很好，拿了一堆奖，但电池不好，导致T1手机口碑两极分化。为什么？
因为T1是老罗为他自己做的手机，他认为电池问题根本就不是问题。
TNT堆积了一堆功能，弄了语音输入，可以语音做PPT，一口气发一大堆子弹短信。但是谁会用呢？
只有老罗他自己，因为他工作日常就是这样的状态，一堆子弹短信要回。
这就是他为自己设计的产品。
老罗亲口说，大多数的设计灵感，都是在马桶上想出来的。无论是闪念胶囊、一步、大爆炸这种有广泛群众基础的应用，还是一些几乎没人会碰的所谓“革新”，他都是给自己用着方便来设计的。
这在调研中是大忌。我们不能把自己等同于用户。用户有他们的需求和想法，很可能他们跟我们根本不是一类人。所以，在调研前，有三个准备工作是必须的：
第一，清空大脑。在调研之前可以组建几个小组，每组都把自己的主观想法抛出来，让大家都知道，然后清空大脑，不带偏见的去做调研。
第二，接纳他人的世界观。如果我们能清空大脑，那么现在我们就有了一个能容纳各种见解的“空杯子”了。用户会有很多和我们完全不同的想法、观念，不要去试图改变和纠正，而是接纳，他人的想法下，是他人生的冰山，而那些是我们渴望去了解的，他们的看法对我们的调研成果至关重要。
第三，如果做访谈的话，就到用户那儿去。要接受他们的世界，就必须进入他们的世界。别让他们离开熟悉的环境，在他们自己的地盘上釆访对你有好处一一这是你感兴趣的环境，你想了解的产品和行为就扎根于这样的环境。
比如“你能演示一遍你早晨起来是如何冲咖啡的吗？”
“你是一边开着手机一边冲咖啡的吗？就像这样？”
“冲咖啡时听的是什么呢？得到APP？喜马拉雅？还是轻松FM？”
……
在用户的地盘上他们会更放松，也会更加“还原”他们的场景。我们很可能从这种场景中得到创意的灵感和意外的收获：比如你发现很多人都会在早餐冲咖啡时听FM，就可以获得一句文案，“早餐不单调，冲咖啡就听喜马拉雅。”
这种第一手经验能让你获益良多。
2、花少量的时间与正确的人交谈，而不是花大量的时间跟更多的人交谈
我们先来建立需要调研的用户画像，包括
基础信息：性别、年龄、教育程度、收入和阶层、家庭结构、生活地域、宗教和种族
生活方式：比如他上下班通勤，在地铁上用手机，喜欢做饭，喜欢旅行，在kindle上阅读等等
领域信息：职业，工作经历，在健康服务领域服务，平面设计师，全职爸妈，斜杠青年
技术了解程度：如对网络，设备，应用， 软件，硬件的了解，社交网络的使用等等。
同时，为了不发生太大的偏差，我们不要独自一人建立画像，让你的小伙伴也参与进来，一起来画，人物会更加清晰。
某些企业有现成的用户名单可以供我们挑选，有些公司会通过销售人员和合作伙伴来介绍受访用户，还有外部的调研机构有现成的数据库来帮我们找到受访者（在某些项目中，我完全找不到“希望用嘴就能写完PPT”的受访者，这在很大程度上说明了那位客户是如何想象出这个市场的）。
如果实在找不到，我们还可以去做“拦截”，到终端卖场去，去观察消费者在如何挑选产品，销售人员又动用了哪些技巧说服，或者他们犯了哪些错误（这在第四部分“观察和访谈”中，会详细介绍）。
当然，我们也清楚，和大数据相比，个人的时间、精力、样本数量实在是太有限了。所以，比起样本数量，内容深度往往更加重要。《营销管理》中说：样本量越大，结果越可信。但如果抽样过程科学可靠，样本量少于总体单位数的1%也可以得到很好的信度。
换句话说，如果你找到的人是准确的，你就不需要去找那么多人来调研。
当找到合适的用户后，我们就可以给自己定一个计划，每周选择3个潜在客户进行交流。这种高频次的用户交流，会确保我们的产品和服务不是建立在自己的想象之上。
别像罗永浩做TNT那样。
设计调研问题
1、设计调研问题时，首先要把问题问对。问题问错了，结果也就不对了。
比如这种调研：你会以哪个价格购买这把折叠伞？
A、10元，B、20元，C、30元，D、40元。
你猜消费者会选哪个？
或者：对于TNT而言，哪个价格更有竞争力？
A、2000元，B、5000元，C、8000元，D、10000元
问了等于没问。
在价格问题上，罗永浩同样犯过错误，凭主观臆断，不调研，多次公开嘲讽“左位效应”的定价方式，他认为这很鸡贼，不坦荡。
结果被啪啪啪打脸，锤子除了T1全系产品的定价都是X99元。
他对此的解释是：
如果不懂营销的客观规律，可以做调研，正确的问题是：
为什么零售领域的大多数产品都是X99的定价方式？
这对应了消费者的什么心理？
整数位定价和X99定价的销量有多大区别？
……
先把问题问对，才可能得到正确的答案；总问错误的问题，就会遇到麻烦。小马宋举过一个例子，现在有两句公益宣传语，你拿着去问消费者：你觉得哪句广告语写得更好？这就是一个错误的问题。
当你问消费者哪个广告语写得更好，他就把注意力聚焦在“哪一句写得好”上面了。哪一句写得好，一般人会把它当做一个文学问题，也就是哪一句广告语遣词造句最佳，而不是哪一句广告语更有效果。
比如提醒司机不要随便停车，你写了两个口号：
1、文明停车是一个社会进步的标志
2、摄像头自动监控，违停罚款
你说哪个口号写得更好呢？当然是第一句的遣词造句更好一些，不过不好意思，第二句对那些乱停车的司机才更有杀伤力。
一个广告口号，我们的调研问题应该怎么问呢？比如这是一个新饮料品牌，你写了一句广告语，你应该这么问：你看了这几句广告语之后，哪一句看完，你会有哪天买一瓶试试的冲动呢？
当然如果我们要对广告语进行调研，更好的调研方式其实是通过网络广告投放直接测试购买下单的概率，这种测试更加接近真实的消费者反应。
2、问题类型模板
对于大多数调研中的线索，我们需要问一系列问题才能获得想要的信息。提供一些问题模板以供参考：
第一类、收集具体情况和收集细节：
（1）询问顺序：“请描述一个典型的网络购物场景，当你打开购物软件时会做些什么？接下来呢？”
（2）询问数量：“发生那种情况时你会收到多少快递？付多少钱？”
（3）询问具体的例子：“你最近收到的一个快递包裹是什么？”这是具体的例子，比一般性问题“你会收到什么快递？”更容易回答，并且可以延伸出一系列的后续问题。
（4）询问例外：“你能告诉我快递柜出现问题的情况吗？”
（5）询问完整列表：“你在手机上都安装了些什么样的应用程序？里面有多少是跟网络购物有关的？”问完这个问题后还需要一系列的后续问题——“还有什么呢？”因为很少有人能在没有提示的情况下完整地回答这一系列举例问题。
（6）询问关系：“你是如何看待快递柜跟小区物业的关系的？”
（7）询问组织结构：“你觉得物业、快递、丰巢的人都向谁汇报？”
第二类、挖掘受访者未说清楚的内容：
（8）厘清指代词的含义：“你提到的‘那个破玩意’，是在谈论丰巢快递柜，对吧？”
（9）询问“黑话”和术语：“你提到网购了‘我厂’的球衣是指阿森纳的球衣吧？”
（10）询问情感线索：“当你提到‘我厂’的时候，为何发笑？”表情背后可能是一条清晰的情感线索。
（11）询问原因：“我曾试图不再用快递柜了，但是觉得还是不方便。”“为什么不方便？”
（12）细致地探究：“你刚才提到，某些情况下你不用快递柜，你能告诉我是种什么情况吗？”
（13）无假设探究：不直接问，“你如何看待快递柜收费？”或者“你喜欢丰巢最近的做法吗？”而是问，“有的人对快递柜有非常负面的看法，而其他人则不会。你是如何看待的？”这种间接的提问方式给出了一个泛指“有的人”，这可以将受访者从问题中剥离。
（14）向局外人解释：“假如，如果我现在是十年前的我，你会如何向我解释智能手机和普通手机的区别？”
（15）教导别人：“假如你不得不让你几岁的女儿来操作这套系统，你会如何向她解释？”
第三类、利用问题产生对比，来确定访谈框架与用户的心智模型：
（16）过程比较：“用快递到家、物业代收和丰巢收快递柜这三种方式来收取快递有什么差异？”
（17）同他人比较：“其他的快递柜也会这么做吗？”
（18）跨时比较：“在过去的五年中，你的网络购物有什么比较大的变化？你认为五年之后会有什么不同？”确定一个大一些的时间跨度（一年、五年、十年）会有助于人们进一步思考比细微的变化更遥远的情景。
3、阶梯技术：在客户的回答后，再问“那如果”或者“为什么”，这会验证你的想法，发现新机会。
阶梯技术由一连串的“为什么”组成，以了解消费者最深层的动机与更抽象的目标。比如：
“你为什么要买锤子手机？”
“它是一部设计不错的手机”（品牌属性）
“为什么设计不错很重要？举个例子是什么设计呢？”
“设计代表了审美，你看它做了双面玻璃，很少有手机会做双面玻璃的。”（功能利益）
“这为什么很重要呢？”
“因为别人可以通过手机判断出我的审美啊。”（尊重的需求）
“彰显审美为什么那么重要呢？”
“这个世界就建立在‘力与美’之上的，要么产品是我们身体的延伸，要么产品帮我们表达自己。”（深层动机和人生哲学）
阶梯技术还可以由“那如果”来组成，比如：
“快递柜超时收费后你还会再使用吗？”
“不会。凭什么超时12小时就要收费？”
“那如果它延长了时长呢？比如24小时？”
“不会。双向收费，吃相太难看了。”
“那如果它不再收取用户的费用了呢？”
“也不会用！丰巢这波操作太恶心了，完全不拿消费者当回事儿。”
“那如果是新来的一个快递柜呢？比如是四通一达的快递柜，完全免费。”
“那我可能会考虑。”
做用户调研是一个验证想法，发现新的机会点的过程。我们可以在尚未接触客户前，就列一份大致的问题清单，以备在“观察和访谈”时随机应变。
观察和访谈
1、使用他们的语言、假设他们是有道理的
罗永浩多半做不好调研，因为他总会不自觉的去纠正别人。
在他的第三场直播中，他又做起了老师，纠正黄鹤不要把APP念成“诶屁屁”，应该念“艾破”。纠正别人本是好意，但却是调研中的大忌，我们在调研中，常常要使用用户的语言，哪怕他们的话是错的。
在波尔蒂加尔的书中讲过这样的故事：
几年前，我和一位工程师一起调研一项家庭娱乐技术的可行性。我们到一户人家中，和他们谈论当前的设备，询问他们如何使用它。
男主人认为家庭娱乐设备可以增加家人在一起的时间，并对所购买的设备很自豪。他说之所以不买DVR是出于对隐私的担心，并且提到了领先的数字录像机品牌Tivo，但他却念成了 “Tye-vo”。
念错的这个读音，带来了两个结果：
一是波尔蒂加尔继续提问题的时候也跟着用户念“Tye-vo”；
二是当工程师提问的时候，他将 TiVo正确发音为“tee-vo”。
这是釆访中一个很小却戏剧性的时刻。骄傲的男主人，在他的家里，在他的家人面前，显得很蠢——他本来是家里最懂影音设备的专家，现在被间接地纠正了，你可以立即感受到房间里的气场转换：现在我们成了专家，而他只不过是个普通人。
剩下的调研不得不在尴尬中进行。波尔蒂加尔说，我们的这位工程师是位待人极好、令人愉快、富有爱心的人，他做梦都不会想到他会让受访者如此尴尬。但是，假如他将错就错地读作tee-vo的话，这种事将绝不会发生。
“在这种情况下，将错就错就是正确的做法，纠正受访者不是我们此时的角色应该做的。”
我们不止要使用受访者的语言，还要假设他们是有道理的。
比如你听到与看到的可能正好矛盾：人们或许会告诉你他们注重清洁，而打开卧室门你却看到地板上成堆的脏衣服；或者男孩子说：喜欢有一点微胖的女孩子。结果你发现他所谓的微胖根本就跟胖沾不上边。
我们要尽量将其视为一个机遇：比如我们对“清洁”的解释可能过于简化了，注重清洁的社会表现（出门后的清洁）或许与保持清洁的行为（家中的清洁）完全不同；再比如在十六岁男孩子的眼中，比选秀明星重一点的身材可能就叫微胖了。
所以，实地的调研中必须注意的几点是：使用他们的语言，假设他们是有道理的，不要让访谈变成测验，不要认为他们接受你的世界观，更不要进入演讲模式，不要纠正你的客户，如果必须纠正什么，就等到调研结束之后吧。
2、保持倾听和沉默
当你在现场提了一个问题之后，你应该保持沉默并耐心倾听。
对于一些调研的新手，总是希望用讲话或问题来克服紧张，填补沉默。不要这么做。提问并且等待，在受访者给你答案之后，继续保持沉默。人们会成段地讲话，他们希望得到你的许可而继续下一段。
新手调研：“请问您昨天早餐吃了什么？”
“我吃了面包、牛奶和煎鸡蛋”
新手釆访者认为是时候继续下一个问题了：“哦，好的。你在哪里买了这些东西呢？”
但最好的方法是稍做停顿，人们会继续说下去的。
老手调研：“请问您昨天早餐吃了什么？”
“我吃了面包、牛奶和煎鸡蛋”
大约20秒的沉默。
“嗯，事实上，昨天是很不寻常的，因为我通常都不在家吃早饭，吃不到煎鸡蛋。但昨天女朋友一早就来了我家，煎了两个鸡蛋，并且带来了面包和牛奶。”
——只要别立马问下一个问题，你就给了受访者足够的时间来充实他们的答案。试着感觉，如果对方的回答已经很完备，就该提下一个问题了；否则就用沉默来鼓励他说下去。
沉默后面的内容往往蕴含着更丰富的信息和意料之外的惊喜。
3、创意就在现场，策略就在现场，洞察就在现场。
“调研的关键就是你要了解消费的故事，这个故事里有时间、地点、人物、过程、情绪，所有的都能历历在目。对产品的策划、营销的策划，就是编写消费故事的剧本，如果你脑子里没有故事，只有数据，你就什么都不会。”
在《超级符号就是超级创意》里，讲了这样一个调研过程：
你在一个超市里观察牙膏的消费，观察走到牙膏货架前的人。
一个顾客推着购物车过来，一边走一边浏览货架上的牙膏；
停下来，注目于一盒牙膏片刻，继续往前走；
停下来，拿起一盒牙膏，看看后放下；
又拿起一盒，看看，再翻过了仔细看包装背后的文案，放回货架；
往前走两步，掉头回到最开始注目的那盒牙膏，仔细看看包装背后的文案，放回货架；
快步走回第四步看的那盒牙膏，扔进购物车里。
他也可能一会儿折回来，把刚才放进购物车的牙膏放回货架，换成第二步注目的那盒。也可能两盒都要。
这样你就观察到了他买牙膏的整个过程，竟然有七个动作，这时候你上去送一个小礼品：我想耽误您几分钟时间，给您做个访谈可以吗？然后你和他一起回忆他刚才的七个动作，问他在做每一个动作时，当时是怎么想的。
这样访谈过几个人，胜过你走马观花走遍全国市场。这样调研一天你学到的东西，胜过你在一个烂公司干三年。这样观察十个人，你就知道顾客买一盒牙膏要花多少时间，哪些因素会对他的购买产生影响。
你的产品开发、包装设计、营销推广，其实就是设计这个过程，这场戏。
4、研究用户的行为，更要研究用户行为背后的含义。
曾经的电饭煲市场，上演过一场精彩的逆袭大戏。
逆袭始于一场调研。
当年，行业老二苏泊尔率先向老大美的发起了进攻，推出了一款新的电饭煲，叫球釜电饭煲，球形内胆，加热均匀，很得市场青睐；为了应对这波进攻，美的推出了圆灶釜，也是圆形内胆，短兵相接。
市场上常常有一种局面：行业老大和老二掐起来了，结果把老三打死了。
因为在行业老大老二同质化的情况下，作为老三再出一个一样的，那完全没有胜算。所以，作为行业老三的九阳该怎么办？
九阳的产品人员就去终端做走访和调研，他们发现了一个消费者的购物习惯：
每一个消费者在挑选电饭煲的时候，都会打开锅盖，然后把电饭煲的内胆拎出来，放在手里掂一掂，再放回去。经过研究之后发现，顾客的这个行为背后大有含义，他们下意识的觉得越重的内胆就说明电饭煲质量越好。
所以九阳立刻出了一款铁釜电饭煲，里面的内胆重1550克，是市场上最重的内胆。有人做过测试，当时市场上的内胆重量是：
三角牌的电饭煲，内胆只有262克；
半球牌的电饭煲，5升的内胆，还是加厚的，有370克。
万和牌电饭煲，4升的，460克。
最重的内胆，也不超过1300克。九阳电饭煲，内胆重量1550克的，对消费者的决策造成了严重的影响，在他们的“一掂”之下，觉得还是九阳的内胆用料最扎实，也就更愿意选择九阳的电饭煲了。
这次调研，为九阳打造爆品，完成逆袭创造了先决条件。做调研，不止研究消费者的行为，更要研究行为背后的道理。做营销的人，到一线去才能了解消费者是怎么判断一个他不熟知的产品的。只要能把这个掌握了，营销工作才能无往而不利。
记录调研成果
如果我们要做调研，记录就是一个问题。
原则上，我们应该记录下访谈中的“一切”，以防止复盘时错过细节、曲解原意——有一个准确的文档以便回溯是十分重要的。但是，一般人的打字速度是每分钟50-80字，打字员的速度是每分钟160字，而人们演讲的语速为一分钟200字左右，和演讲相比，访谈用户的讲话通常不太清晰，并且速度更快。
这种状况告诉我们，记下所有的访谈内容是不可能的。更何况你在访谈中又要和受访者互动，要观察他们的表情，要和他们的眼神有交流，还不能遗漏可能出现的机会点（主导访谈会带来很高的认知负荷，你会感到筋疲力尽），该怎么办？总是让受访者停下来吗？
“请停一下，这儿我还没有记完”
“再等一下，你能把刚才那一段再说一遍吗？因为我没记上。”
这不是该有的节奏，你会因此错过更多的信息。那该怎么办呢？
答案是，你应该把记录的任务分配给你的小伙伴——优质的访谈不是一对一能解决的，有一个访谈的助手是非常必须的，这有点像直播，李佳琦带货也有个小助理，罗永浩直播也会带上黄鹤，尽管可能李正更受欢迎。
我们把访谈助理叫做第二采访者，负责倾听、记录，以及补充你可能遗漏的线索，我们通常会在采访结尾专门预留一段时间，以供第二采访者来提问。
“我的问题差不多问完了，我的小伙伴还有一些问题是想进一步了解的，可能还会需要5-10分钟。”你的小伙伴就可以发挥他的聪明才智了。
如果你们配合过几次访谈，你们之间就会存在愉快的默契。当你的同事想提问时，你会从他的肢体语言中判断出来，“点头”示意他介入；或者你们之间有一个短暂的眼神交流，他就知道现在最好不要打断。两个人的配合，会让我们更好地完成采访任务。
此外，你要告诉第二采访者，记录时要区分客观描述和自己的解读：正文要用描述性语句，而不是解释性语句。
比如你访谈被称为“人民富豪”的马姓老板，他说他30年来每天工作12个小时，你的正文就应该写“工作，30年，12小时/天”，而不应该写：“马老板是个工作狂。”如果你觉得这句话非常重要，那就把这句话记在备注里，比如“工作，30年，12小时/天（他可能是个996狂魔？）”
记录，是为了方便自己总结，而不是提前做判断。
制定营销决策
1、调研是为营销决策服务，不是为意淫的创意服务
调研的目的不止是为了解用户，更重要的是将信息反馈给企业，以推动营销决策。所以得把数据转化为现象，现象转化为观点，观点转化为机遇，从而为新产品、新功能、新服务，甚至新战略，提供帮助。
沃尔玛的调研结果表明，自身的竞争优势是为消费者“提供低价”的功能利益和“聪明购物”的情感利益。他们根据这个调研结果推出“花钱更少，生活更好”的营销活动。台湾的“全联经济美学”，其实是延续了这两种利益，并在此基础上做了延伸。
在吉列的调研中发现，女性每次使用剃毛刀美容时，其手握剃毛刀的动作和角度，至少要更换30次。于是吉列重新设计Venus女性剃毛刀，采用了柔软护鳍的宽体手柄，从而易于手握和控制。
后来吉列的研究又发现，女性剃毛刀有四个细分市场，即剃毛彻底派、皮肤呵护者、功能务实者和方便使用者。因此，公司为每一个细分市场都设计了具体的产品。
这是调研为营销决策服务。但在现实中我们的一些公司是如何做的呢？
某些广告或者公关公司提出了一个创意或策略，一般是在办公室“头脑风暴”出来的，为了证明这个策略是正确的，公司就会进行一些“调研”，他们一不查资料，二不买报告，三不去终端走访消费者，就在公司内部找几个同事假装调研一下，或者寻找那些他们认为会得到这个结论的消费者。
这就是用所谓的“调研”，为意淫的创意服务。
初心不正，行业毒瘤。
而好的调研，很多时候都是靠那种琐碎、细致、重复的工作累积起来的。
之前做空瑞幸的浑水，动员了92名全职和1418名兼职调查人员，记录了981家瑞幸店铺的日客流量，覆盖620家店铺100%的营业时间，从10119名顾客手中拿到了25843张客户收据，进行了11260个小时的门店录像，并且收集了大量内部微信聊天记录。
然后才得出了结论：瑞幸数据造假。推导出营销决策——做空。
之所以显得优秀，其实全靠同行们的衬托。
2、好调研也是好翻译：研究用户说什么，更要研究用户这样说背后的含义。
最优秀的调研人员普遍有营销思维；同样的，优秀的营销人，也能从调研中发现行业的未来。
比如，用户说，应该在产品上安一个提手，方便自己拎来拎去。
我们就会在笔记上记录：用户希望在产品上安一个提手。
当我们把记录整理成报告时，就需要做一步翻译工作：用户需要一个更简单的办法，方便他把产品从这边搬到那边。
设计师会有几十种办法来满足这个需求（产品移动），比如给产品找个口袋，比如给产品安个轮子。所以，好的调研会有一步翻译工作，会把客户的说法翻译成他的潜在需求。而普通的调研只会记录：用户希望产品上安一个提手。
再举个更现实的例子，一个耳机企业，想知道用户对产品有哪些不满。当我们去问用户时，大多数人谈到了耳机线的问题。用户说：耳机线总缠绕在一起，使用时有点困扰。
普通的调研人员会根据用户反馈建议企业做耳机收纳，开发一个鱼骨形的耳机绕线，或者一个药盒装的耳机收纳。然后在各种方案中去做新一轮的调研论证，以知道哪种方案最被消费者青睐。
但顶尖的营销人会从发展中找规律，“客户要的不是收纳方案，而是解决耳机线缠绕的问题。”那么该如何解决呢？
先来梳理发展规律：
在我们小的时候，电话都是有线的（座机），后来慢慢变成了无线的（手机）；同样的，2010年之前，互联网都是有线的，后来随着WiFi的普及和4G的成熟，网络也变成无线的了；还有鼠标，也经历了从有线到无线的过程，麦克风、摄像头，也是如此。
（以上其实是TRIZ理论的应用，该理论是前苏联的国家级机密，专门研究产品的发展规律和技术的进化规律，苏联解体后被揭秘，号称专利金手指）。
可见，电子产品的发展就是从有线到无线。那么耳机也会遵循这个规律，一定会从有线走向无线，这是技术的进化规律。而一旦耳机都变成了无线的，自然不存在耳机线缠绕的问题。
因此，我们给客户的建议是：短期，可以做有设计感的耳机收纳；而从长期看，一定要做无线耳机的研发，因为这是更值得投入的未来，行业的大势所趋就是从有线走向无线。
这就是让调研为营销决策服务。我们甚至能从调研中找到了新的产品战略。
最后再说一下猫鼬工厂，他们是我见过的、少有的，能把调研做得如此扎实的企业（当然，他们也是国内顶尖的产品战略咨询公司，招揽了国内近一半的TRIZ专家）。他们帮中国大飞机项目突破了全球的技术封锁，并且帮OPPO成功预言了折叠屏手机的发展方向。
我问他们，怎么知道自己的预测就是准确的呢？
他们说，和折叠屏有关的专利技术一共8776个，我们全抓取了，然后选取有代表性的1300份进行拆解，精读了其中的337份，再通过分析这些专利布局，推导出技术的进化趋势，结合消费者调研，我们找到了用户的使用场景和行为模型……这样得出的结论就是相对准确的了。
结硬寨、打呆仗，有些人之所以比别人做得好，无非就是他们更认真罢了。
——罗永浩当初要是找猫鼬工厂做产品战略调研，可能也不会输那么惨。
关于调研，就说这么多罢。希望对你有用，如果觉得对朋友有帮助，也可以转发给他们。
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